林总在杭州做女装代工，做了八年，年营收差不多1.2亿。去年他来广州参加我们一个闭门沙龙的时候，分享了一个数据让我印象非常深刻：他有347个在产SKU，但前20%的SKU贡献了82%的利润。而最底部的30%呢？不仅不赚钱，每多生产一件就多亏一点。

按理说这个账不难算。但林总说他三年前就发现了这个现象，为什么一直没动手？因为每次开会讨论砍SKU的时候，销售总监都会说"这个客户虽然量不大，但是老客户了"、"那个款式虽然卖得少，但是能撑台面"、"砍了这个品类客户会觉得我们能力不行"。

这些理由听起来都很合理。但林总后来做了一件很聪明的事：他让人把每个SKU的真实成本和利润算出来，精确到每一分钱。然后他把这张表放在销售总监面前，什么话都没说。

三天后，销售总监主动说：林总，砍吧。

多一个SKU不是多一个选择，是多一个成本黑洞

大部分中小制造企业的老板，对"增长"的理解就是做加法——加产品线、加客户、加渠道、加人。这个思路在企业发展初期是正确的，但到了某个临界点之后，加法就变成了负担。

林总后来复盘的时候画了一张图给我看：200个被砍掉的SKU，占用了20%的仓储面积、15%的流动资金、两个跟单员的全部工作时间、以及无数次的产线换模和调机时间。而这些SKU一年加起来，净利润是负的。

这些成本和资源如果全部投入到那前20%的高利润SKU上，结果会怎样？

林总做了：他把砍SKU释放出来的产线时间，给了利润最高的那批产品优化工艺和提升良品率。把释放出来的现金流，投到了那批核心客户的深度服务上。把释放出来的管理精力，用在开拓高利润的细分市场上。半年后，毛利率从23%提到了31%，净利率从6%提到了11%。

"伪增长"的三个特征，你的企业可能也有

我在陪跑过程中发现，中小企业最容易掉进一个"伪增长"的陷阱：营收在涨，利润没动，甚至还在降。老板看着营业额数字觉得还行，但年底一算账，还不如三年前赚得多。

伪增长的三个典型特征：

第一个，营收增长靠低价抢单。订单多了，但毛利率在持续下降。每多做一个亿的营收，只多赚三百万的利润。这是在"做流水"，不是在"做生意"。

第二个，产品线膨胀却不长肉。SKU越来越多，但每个SKU的平均销量在下降。大量长尾产品蚕食了核心产品的资源和利润，就像林总那200个被砍掉的SKU。

第三个，客户数量多了但客户质量差了。新增的客户大多是价格敏感的"比价型客户"，忠诚度低、服务成本高、回款周期长。十个这样的新客户，抵不上一个老客户的价值。

怎么判断哪些该砍？一个简单的框架

林总用的方法其实很简单，我从他的经验里提炼了一套"三问法则"，很适合中小企业做产品线决策：

第一问：这个SKU赚钱吗？不是问"毛利率高不高"，是问"扣掉所有隐形成本之后，它还有没有利润"。隐形成本包括：这个SKU导致的产线换模时间、多出来的库存占用、增加的跟单人力、提高的出错率。

第二问：这个SKU有未来吗？不是问"现在有没有客户要"，是问"三年后这个品类还在不在增长通道上"。有些SKU现在能赚钱，但整个品类在下行，越晚撤损失越大。

第三问：这个SKU跟我的核心能力匹配吗？不是问"能不能做"，是问"是不是我擅长的"。你勉强能做的东西，你的对手可能专注做了十年。拿业余选手去打专业选手，结果不用想。